总代理不听使唤,如何调教?

来源:http://www.1bnat.com 作者:酒文化 人气:95 发布时间:2020-01-13
摘要:A公司是一家中型黄酒企业,去年在原材料涨价和市场紧缩的双重挤压下,公司不得不顺应环境而做出营销战略上的改变,决定将渠道从一二线市场下沉至三四线市场,以寻求新的利润增

  
 

  A公司是一家中型黄酒企业,去年在原材料涨价和市场紧缩的双重挤压下,公司不得不顺应环境而做出营销战略上的改变,决定将渠道从一二线市场下沉至三四线市场,以寻求新的利润增长点。
过去A公司实施的是省级区域独家总代理制,代理商都位于省会城市,比如福建、浙江、广东、江苏、湖南、安徽等几个省市,但他们实际上主要是开发省会城市及周边区域,对于深耕各省的三四线市场并没有什么动作。这下A公司越来越急。为了大力开拓一些消费水平日益提升、市场地位日益重要的三四线城市,A公司不得不从省级代理商手中划割出这些城市,缩小省级代理商的经销区域,但是这一动议遭到了这些省级经销商的联合抵制。
这些省级代理商们普遍担忧的是,身边若出现新的经销商,未来将成为潜在对手,甚至可能让这些三四线新经销商取代他们。为了打消这一顾虑,缓和代理商们的情绪,A公司又出台了一项折中性的方案,提出不另行发展经销商,而是在重点几个省的部分三四线市场,直接成立由公司直营的销售分公司。这一方案事实上需要A公司在营销上追加投入大量的人力与财力,给公司带来了巨大的压力。不过,即便是这样一个咬着牙做出的让步方案,省级代理商们依旧不同意。
现在,渠道下沉策略成了僵持的两难局面:让代理商加大三四线城市开发力度,他们动力不大,实力也不太够,很难产生实际效果;由公司直接去开拓这些市场,经销商又百般抵制,甚至威胁要倒戈。
A公司究竟该怎么办?

  

  1、结成分享式的战略联盟关系。A公司应晓之以理,动之以情。公司可这样明确告诉省级经销商:公司直接开拓三四线是为了更快更好启动市场,打造产品知名度,以点带线,以线带面,等产品在三四线市场动了起来,也会撬动、反哺省会城市。同时,作为公司直接在三四线市场开拓所取得的营收, 省经销商可享受该区的净利润10%分成。另外,等公司在三四线市场业务取得全面进展时,甚至也可将三四线部分市场代理权转移给省级代理商。当然,这一切需要严格考核的。
2、分品项经销:即按A公司产品品项不同,各自寻找三四级市场经销商,避免与老经绡商矛盾激化。如现在的酒类企业大部分是按品项(或酒精度数或不一样包装的新品)区隔、开发经销商。这样分品项运作,省级经销商和新经销商在产品价格和渠道上就不会产生冲突,各做各的市场,有效避免了一家独大的局面,不会出现把一个经销商培养大了,厂家就管不了的现象。
3、暗渡陈仓,釜底抽薪。此法要求该公司能暗中摸清、掌控省级代理商的下游客户数和客户经营单品数。公司派驻当地的业务主管在平时拜访客户过程中要用心细心,详细将客户拜访记录卡认真完成,将不同的省级代理商下游客户的详细地址、电话、负责人、经营品项和每月销售记录等都一一详细记录。只要你清晰知道每个省级经销商下游客户资料,在平时的拜访中建立了客情,待你想去更换经销商时,你就会发现变更经销商其实也不是件难事。即使省级经销商仍不听话,可是该下游客户都“兵变”了,省级经销商也就成了光杆司令,最后也只能屈服。
4、强行“削藩”。若省级代理商仍蛮横无理,只看着一己之私,什么都反对,只能采取强制办法,强行“削藩”。否则,一味迁就,纠结着,公司也是死路一条。
5、另辟蹊径走电商之路。去年电商“双十一”高达300多亿的成交量,强烈刺激网售的电商兴起,更是颠覆传统销售模式,成为越来越多企业首选的第二渠道。因此借力电商模式,通过网络销售产品,A公司即可实现三四线市场突围,避免与传统经销商的渠道冲突,又能削减冗长而低效的传统流通渠道,降低产品成本,提高市场竞争力,可谓是两全其美。
制约不听话的经销商,A公司既可综合采用以上几项措施,分而治之,也可单独采用最适用自己的一种方法,达到管治经销商的目的。

  

  
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